微众控股的效率观

微众控股的效率观，让执行人有决策权，才叫充分授权，正确地授权，往往直接决定着管理者能否打造一支高效的团队。今天，来谈谈让团队授权更有效的两个关键点。

一、授权要充分，特别是对基层

案例是做好的佐证，1957年，福特公司为进军中等价位市场而推出的新车，遭遇了全面失败，公司为此付出了高额成本。当时，福特30多位高层，就新车严重的品质问题，展开了一次激烈的讨论。期间，林肯汽车部门副总裁兼总经理一一班●米尔斯，将酝酿几天写下的整整四页信，递交给了公司副总裁克罗素，信的开头写道：

就这件事情，管理层对我提出了非常尖锐的批评，这无可厚非。

但我想知道的是，为什么我们的进度会慢这么多？而且，为什么没有人在发现问题时及时把情况转告给高层？

事实上，米尔斯的这番话正是在暗指：公司没有足够放权，让他做好手头的工作，但管理层却不这么认为。

米尔斯对自己手头的工作，没有充分的控制权，却要为后果承担相应的责任。这不仅仅是米尔斯的苦恼，也是现在许多企业管理中存在的问题。

半个多世纪以后的2009年，还是关于关于这一点，华为公司董事长任正非在一次大会上讲话指出：

应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，不愿意授权。

授权要充分，奔赴前线“听炮火”，这是任正非对华为管理层提出的一项要求。“前线”往往就是基层，是整个企业与外界沟通最频繁的地带，让真正了解实际情况的人有权利做决策，才是明智之举。

二、授权双方必须达成共识

把事情做对的前提是听明白需要做什么。

当员工能够清晰地知道他能做的事情时，工作热情就会被大大激发。因此，授权双方必须就授权的具体内容，清晰坦诚地达成共识，并作出承诺。

那么，授权双方如何才能达成共识？以下四个共识至关重要。

1、对预期的成果达成共识

也就是，要向下属解释清楚，这项任务包含哪些实际内容，以及能为他们未来的发展带来哪些提升。

2、对控制和监督达成共识

真正的授权是让员工放手工作，但放手绝不等于放弃控制和监督。

好的授权像放风筝，既给了员工足够空间，让他有一定范围的自主权，同时又能用“线”牵住他，不至于偏离太多。

3、对可用的资源达成共识

这是指，管理者提前告知下属哪些资源是可以使用的，包括人力资源、财务资源等。

另外，优秀的管理者还会主动告知下属，哪些事情属于底线范畴不能做，自己在授权项目的擅长领域，以及下属可能出现的难题和障碍，并欢迎下属随时向他请求支持。

3、对奖惩措施达成共识

这一点主要是提醒管理者，事先制定好业绩标准，确定评估方法、标准和时间，制定清晰的奖惩措施，并将业绩标准、反馈要求评估方式和奖惩措施与下属达成共识。

以上，就是让授权更有效的两个建议：1、授权要充分，特别是对基层；2、授权双方必须达成共识。

最后，要提醒管理者的是：授权的大原则不变，但授予的权限大小，要因人而异。

比如，对待责任心较弱的下属，不用把目标定得太高，但监督和考核次数要频繁，奖惩要直接；反之，对于责任心较强的员工，可分配一些高难度的任务，并适当减少监督考核次数，考评标准也要抽象一些。